3 أسباب وراء فشل منصات إدارة تجربة العملاء
في حين أن قادة تجربة العملاء (CX) والتسويق يدركون تمامًا أهمية وجود منصة قوية وجيدة الإدارة لإدارة تجربة العملاء، إلا أن الكثير منهم يقعون في أخطاء في بعض المخاطر الرئيسية في تنفيذ ذلك بنجاح.
يتم توجيه العديد من الموارد نحو هذا الأمر – فقد وجد بحثنا أن المؤسسات استثمرت أكثر من 210 مليار دولار في تكنولوجيا تجربة العملاء في عام 2020. ومع وجود هذا القدر الكبير من المخاطر، لماذا يفشل الكثير منها؟ نحن ندرس ثلاثة من العقبات الأكثر شيوعا:
- ضعف التكامل مع الأنظمة القديمة
- – التقليل من دور المشاركة الثقافية والتدريب
- مقاييس النجاح غير محددة بشكل جيد
ضعف التكامل مع الأنظمة القديمة
تعد التكنولوجيا القديمة من بين أكبر المخاوف التي يواجها 4 من كل 10 من قادة الأعمال في تحقيق أهداف أعمالهم – وتأتي في المرتبة الثانية بعد تأمين المواهب المناسبة، وفقًا لبحثنا.
ومع ذلك، عندما يتعلق الأمر بتنفيذ منصة تجربة العملاء، فإن القليل من المؤسسات تتمتع برفاهية “النسخ والاستبدال” المباشر.
من المؤكد أن هذا هو الحال في كثير من الأحيان في المؤسسات الأكبر حجمًا التي لديها سباكة عميقة الجذور.
التحدي الذي يواجهه العديد من المنفذين في تضمين منصة جديدة هو إيجاد طريقة للعمل القديم مع الجديد.
إن تجربة العملاء المُدارة بشكل جيد مدعومة بالبيانات الجيدة.
نظرًا لوجود بيانات العملاء في كثير من الأحيان في صوامع متعددة عبر المؤسسة، هناك فوائد يمكن الحصول عليها من منصة تجربة العملاء التي يتم توصيلها بشكل مناسب، لتحقيق أقصى استفادة من مصادر البيانات المتباينة وإنشاء رؤية موحدة للعميل.
العديد من المؤسسات، مثل HSBC ، تستخدم بنجاح استراتيجيات API لإنشاء النسيج الضام اللازم لاستخلاص البيانات من الأنظمة القديمة لتشغيل المنصات الرقمية الجديدة.
يمكن أن يكون شريك تكامل الأنظمة المناسب مع رسم خرائط قوي للبنية التحتية القديمة ذا قيمة لا تقدر بثمن في وضع خطة التكامل الصحيحة وتخفيف المتاعب في الأنظمة التي لا تتم مزامنتها بشكل جيد في المستقبل.
التقليل من دور المشاركة الثقافية والتدريب
أي منصة تكون جيدة بقدر قاعدة مستخدميها. مع مستويات الاستثمار المتضمنة في تنفيذ منصات تجربة العملاء، فإن المؤسسات التي تتمتع بأكبر قدر من النجاح هي تلك التي استثمرت الوقت والموارد بشكل متساوٍ في برنامج المشاركة الذي يقوم بتثقيف موظفيها حول أهداف الأدوات والأسلحة الجديدة، وفي النهاية فوائدها وتزويدهم بالتدريب اللازم للاستفادة الكاملة منها.
ولا ينبغي الاستهانة بالجانب البشري في أي تحول رقمي. لقد رأيت منصات يتم تنفيذها في مؤسسات أصبحت مع مرور الوقت أعباء بدلاً من أدوات تسهيل تجربة العملاء التي تم تصميمها في الأصل من أجلها.
يمكن إرجاع الكثير من أسباب ذلك إلى عدم كفاية أهداف البرنامج وغاياته وعدم ترسيخ المنصة في طرق العمل. وقد أدى ذلك إلى مستويات مشاركة أقل من المثالية مع الموظفين.
الاستخدام المنخفض يؤدي إلى بيانات ضعيفة. تؤدي البيانات الضعيفة إلى تآكل مصداقية المنصة وبالتالي استخدامها. وتستمر الدورة حتى، مع مرور الوقت، يتم تقليل النظام الأساسي إلى خطوة لا تضيف قيمة في العملية.
يتم إنفاق ما يصل إلى ثلثي وقت مندوبي المبيعات في الأنشطة التي لا تدر إيرادات، وقد استدعى الكثيرون ذلكأدوات إدارة تجربة العملاء هي من بين أكبر إحباطاتهم .
العامل السيئ يلوم أدواته، كما يقول المثل. استثمر في المشاركة والتدريب اللازمين لتشغيل منصة إدارة تجربة العملاء الخاصة بك ومنحها أفضل فرصة للنجاح.
مقاييس النجاح غير محددة بشكل جيد
يبدو من الواضح أن إثبات النجاح من خلال أي برنامج رقمي يعتمد على مجموعة محددة بوضوح من مقاييس النجاح.
ولكن كيف يمكن تحديد ما هي مقاييس النجاح تلك؟ يعد هذا مصدر قلق واضح للعديد من المؤسسات اليوم – كما توصلت أبحاثنا، فإن قياس تجربة العملاء هو أحد أكبر التحديات التي تواجه واحدة من كل ثلاث شركات.
من السهل اختيار مجموعة من المقاييس التي تبدو وكأنها “الأشياء الصحيحة” من منظور تجربة العملاء – ويكمن التحدي في رسم خطوط فاصلة بين العمليات الداخلية ونتائج العملاء الخارجيين وجعل مقاييس النجاح هذه ذات معنى وقابلة للتنفيذ.
يعد رسم خرائط رحلة العميل القوية ورسم خرائط العمليات أمرًا ضروريًا في خلق فهم لكيفية تأثير العمليات على العملاء، وبالتالي ما هي مكونات الرحلة التي تحتاج إلى اهتمام المؤسسة – وبالتالي ما الذي يجب قياسه وتتبعه.
إن قياس اتفاقية مستوى الخدمة الداخلية دون التحقق من تأثيرها المباشر على تحقيق العميل لهدفه يعني أن الجهود يتم توجيهها بشكل خاطئ نحو تحسين العمليات الخاطئة.
على سبيل المثال، ماذا يعني استهداف حل الاستعلام خلال 4 ساعات؟ ماذا عن ساعتين؟ ما هو عائد الجهد المبذول لتقليص تلك الـ 120 دقيقة؟
ومن ناحية أخرى، فإن تركيز القياس على نتائج عالية المستوى للعملاء (مثل صافي الأداء أو الجهد أو الرضا) دون تحليل جوانب الخبرة التي تدفع هذه النتائج يعني أن الفرق تسعى إلى تحقيق الأهداف دون خطة واضحة بشأن ما سيحرك الإبرة فعليًا.
هل فريق الخدمة الذي يهدف، على سبيل المثال، إلى زيادة صافي نقاط القدرة النووية من +40 إلى +50، يعرف بالضبط مجالات الرحلة التي يجب التركيز عليها والتي تتمتع بأعلى احتمالية لتحقيق تلك النقاط العشر؟
ومع ذلك، فإن مجرد “ما يتم قياسه يتم إنجازه” لا يعني أن الأهداف يجب أن تقتصر فقط على ما يمكن قياسه اليوم.
في سياق إدارة تجربة العملاء وتحسينها، ستكون هناك نتائج تستحق المتابعة ولكن قد لا تكون هناك تدابير متاحة لها بسهولة حتى الآن.
خذ القيمة الدائمة للعميل – مما لا شك فيه، في السعي لتحقيق مشاركة العملاء المخصصة والشخصية المدعومة برؤى أعمق حول احتياجات العميل ودوافعه، يجب أن تكون القيمة المتزايدة مدى الحياة إحدى النتائج المستهدفة.
يعد حساب مقدار واحد موثوق به لقيمة العميل استنادًا إلى توحيد البيانات عبر مصادر متعددة أمرًا صعبًا للغاية، مما يعني أن هذا المقياس لا يجد طريقه إلى العديد من لوحات معلومات تجربة العملاء.
لكن أهمية مثل هذه التدابير في تحديد العائد المالي على تجربة العملاء هي السبب وراء تكريس شركات مثل ستاربكس ونيتفليكس جهدا كبيرا لضمان أن تكون هذه التدابير جزءا من مجموعة مقاييس النجاح للبرنامج.
يمثل الحصول على الموافقة على منصة تجربة العملاء وتمويلها وإطلاقها تحديًا كافيًا، خاصة مع ضغوط التنافس على الميزانية المحدودة مع أولويات العمل الأخرى.
إن الروافع العديدة التي يجب التركيز عليها لتحقيق إطلاق ناجح تعني ترك بعض الأشياء على الهامش.
كن على دراية بأكبر المزالق وقم بإجراء البدلات اللازمة لضمان معالجتها بالكامل لتعظيم فرص برنامجك في التنفيذ الناجح على المدى الطويل.
المصدر: idceurope
قد يهمك:
