كتاب تمهيدي للإدارة: كيف تقدم فرق التطوير الرشيقة القيمة
تتغلب المؤسسات على التحديات في تحديد قيمة Agile من خلال تبني حل يقوم بتقييم فرق التطوير Agile ومعاييرها وتصحيح مسارها. كيف يتم ذلك؟ من خلال إدارة القيمة رشيقة.
يمثل التطوير السريع تحديًا كبيرًا في إدارته وقياسه، خاصة عند مقارنته بنماذج التطوير التقليدية مثل Waterfall .
غالبًا ما تكون الإدارة غير متأكدة من متى سيتم تسليم الوظيفة وبأي تكلفة، وما إذا كانت توفر الجودة المطلوبة، وما هي المخاطر الكامنة.
نظرًا لطبيعتها المتأصلة في استخدام Story Points لتقييم التقدم، فإن قيمة Agile يصعب تحديدها كميًا.
إذا كان من الصعب قياس شيء ما، فمن الصعب تقييمه وإدارته وضمان تقديم القيمة. من خلال مثال، تهدف هذه المدونة إلى إظهار أنه من الممكن مواجهة هذه التحديات واستعادة التوازن بين العلاقة بين فرق Agile والإدارة.
تخيل هذا السيناريو الشائع: أحد التطبيقات الرئيسية التي تواجه العميل والتي تحول الشركة رقميًا يستغرق عامًا في التطوير مع تأجيل التسليم كل ثلاثة أشهر.
تستهلك فترات السرعة التراكمات، ولكنها تستمر في إعادة الملء بإعادة البناء والأخطاء والمتطلبات المكتشفة حديثًا.
يؤدي معدل دوران الفريق إلى خلق تحديات في الإنتاجية والجودة، ويستغرق إعداد أعضاء الفريق الجدد وقتًا طويلاً، مما يؤثر على الإنتاجية الإجمالية.
تستمر الإدارة في تلقي تحديثات تخطيط التقدم التي تُظهر آلة تطوير سلسة ورشيقة مع سباقات السرعة والقصص التي يتم تسليمها، ولكن بعد ذلك تستمر الميزانية في الزيادة ويتحول تاريخ التسليم إلى اليمين
وتكافح الإدارة للتوفيق بين التقارير مقابل التكلفة الفعلية والإنتاجية والجودة والتقدم في الموعد النهائي. لقد استبدلوا مدير المشروع مرة واحدة، لكنهم يشعرون بالإحباط بسبب الرسائل المتضاربة ولا يثقون في الجودة والتقدم في الوقت المناسب.
يشعر فريق التطوير بالارتباك ويترك أعضاء الفريق المشروع (والشركة) بسبب ضغط الإدارة لتصحيح المشروع، حيث يشعر الفريق أنه يتحرك عبر عملية Agile بفعالية.
إنهم يشعرون أن “الإدارة” لا تفهم كيفية عمل Agile وقيمته المقترحة؛ قادمين من إدارة مشروع Waterfall، فإنهم يعتقدون أن الإدارة ببساطة لا تصبح رشيقة.
يشعر فريق التطوير أيضًا بالعرقلة بسبب دوران الموظفين، مما يؤدي إلى فقدان الإنتاجية والذاكرة المؤسسية وانخفاض الجودة. إذا تخلت الإدارة عن ظهرها وسمحت لهم بالعمل، فيمكنهم تقديم منتج ناجح.
يكمن وراء اهتمام الإدارة برؤية المنتج يتم إنجازه وتسليمه هو أنهم يعتبرونه مفتاحًا لتحولهم الرقمي، وضرورة تنافسية ودفاعية مقابل أقرانهم في السوق.
إذا كانت Agile أفضل بكثير من Waterfall، فلماذا ترتفع التكاليف والمدة والجودة عن التوقعات الأصلية؟ على الأقل مع Waterfall، كنت تعرف المعالم الرئيسية ويمكنك تحديد أولويات التسليمات.
مع Agile، يتعلق الأمر كله بالأعمال المتراكمة ونقاط القصة.
فقدت الإدارة في النهاية ثقتها في عملية التطوير لتسليم التطبيق في الإطار الزمني التنافسي المطلوب مع الحد الأدنى من المنتج القابل للتطبيق وما يشبه ضوابط التكلفة.
إنهم يشعرون وكأنهم فقدوا السيطرة على المشروع الذي أصبح خارج نطاق السيطرة ولا نهاية له في الأفق.
تحتاج كلتا المجموعتين إلى عملية ملموسة قابلة للقياس تسمح لجميع الأطراف بتقييم أداء الفريق وصحة المنتج وجودته بشكل موضوعي ومتسق.
إنهم بحاجة إلى طريقة يمكن الاعتماد عليها لتصور التقدم (الإنتاجية، والتكلفة، وسرعة التسليم، والجودة، والأمن، وقابلية الصيانة).
اشتركت الشركة سابقًا في بحث أجرته IDC وسمعت عن حل IDC Metri Agile Value Management (AVM) الذي يقوم بتقييم فرق التطوير Agile ووضع معايير لها وتصحيح مسارها.
يعد AVM حلاً منهجيًا وكميًا وشاملاً ومعتمدًا على البيانات وقابل للتكرار، استنادًا إلى معايير ISO، وقد أثبت قيمة قابلة للقياس للعملاء.
بدأ فريق حلول IDC Metri AVM عملية تقسيم عملية تطوير المنتج والمنتج.
حدثت مقاييس إنشاء القيمة عبر دورات متعددة. يهدف تحليل النقاط الوظيفية المحسّن، استنادًا إلى معايير ISO، إلى تقييم التقدم والكفاءة بدلاً من نقاط القصة.
يعتمد تحليل كود المصدر على جودة الكود وأمانه، لتقليل إعادة الهيكلة وعدد التهديدات الخطيرة.
ولم يحدد هذا التحليل الثغرات فحسب، بل قدم توصيات تكتيكية محددة حول كيفية معالجتها. علاوة على ذلك، قام فريق القياس بقياس أدائهم لفهم مدى تنافسية فريقهم مقابل أقرانهم في السوق.
وبعد ستة أسابيع من العمل، تلقت الإدارة والفريق لوحات معلومات وتحليلات حددت بوضوح الفجوات وطرق العلاج.
حددت لوحات المعلومات الهندسية بوضوح التعليمات البرمجية الضعيفة والمخاطر الشائعة التي سمحت لفريق التطوير بمعالجة مشكلات الجودة بشكل أفضل وأسرع.
ومع اعتمادهم للإرشادات الواردة من لوحة المعلومات الهندسية، وجد فريق التطوير أن ممارساتهم تتحسن. تحسنت الجودة والأداء بسبب انخفاض جهود الاختبار التي تعزى إلى ممارسات الترميز المحسنة.
كما أدى تحسين الممارسات وتحديد أفضل الممارسات إلى تقليل ضغوط الفريق، وتمكين أعضاء الفريق الجدد من أن يصبحوا منتجين بسرعة أكبر.
يتيح فريق القياس للإدارة تحديد المجالات التي يجب الاستثمار فيها وتحقيق تحسين الفريق. أتاحت لوحة القيادة الإدارية للمديرين الفرصة للتحقق من العوامل الرئيسية للمشروع، وملاحظة اتجاهات الأداء السلبية وتصحيحها.
واستنادًا إلى تقييم التنبؤ المقدم، أدركت الإدارة أن فريق التطوير لم يكن جاهزًا لتحقيق مراحل تسليم الأعمال المطلوبة. حتى لو أدوا لأقرانهم. لذلك، اتخذت الإدارة قرارًا بزيادة الفريق بموظفين خارجيين لضمان النجاح.
كان كل من فريق التطوير والإدارة بحاجة إلى نفس الشيء – تعريف مشترك ومتفق عليه لـ “الواقع”. لقد بدأوا بإطارين مرجعيين مختلفين.
بالنسبة لفريق التطوير، كان إطارهم عبارة عن الأعمال المتراكمة وسباقات السرعة والسرعة ونقاط القصة. بالنسبة للإدارة، كانت التكلفة والوقت والجودة والمعالم الرئيسية.
كانت المجموعتان تتحدثان لغات مختلفة ولم تتمكنا من التوفيق. من خلال جلب AVM، أصبح لدى الإدارة وفريق التطوير الآن إطار مرجعي واحد يمكن أن يتفق عليه الجميع. كان لديهم تحليل كامل يجمع بين الاحتياجات الفنية والتجارية.
كان لدى الفريق لغة واحدة يمكنهم من خلالها فهم صحة التنمية ومعالجة الثغرات وتقديم قيمة سريعة.
المصدر: idceurope
قد يهمك:
