الموازنة بين الجري والنمو والتحول في العصر الرقمي
هناك تحدي يواجهه قادة الأعمال كل يوم، ألا وهو كيفية تحديد أولويات استثمارهم في الوقت والطاقة في ثلاثة مجالات :
- إدارة أعمالهم اليومية، مما يضمن رضا العملاء وأن العمل الذي يتم إنجازه مربح
- فرص النمو، سواء كان ذلك النظر إلى قاعدة العملاء الحالية لتصبح جزءًا أكبر من إنفاقهم، أو العثور على عملاء جدد في الأسواق الحالية أو التوسع في أسواق جديدة
- إعادة تنظيم أعمالهم وتحويلها لتعكس طلب العملاء بشكل أفضل أو تحسين العمليات أو حتى الاستفادة من التقنيات الجديدة أو الموردين في أسواقهم
لقد أدرك عالم تكنولوجيا المعلومات هذه الجوانب الثلاثة منذ بعض الوقت، وكان هناك فهم بأن مديري تكنولوجيا المعلومات بحاجة أيضًا إلى تحقيق التوازن بينها لدعم المؤسسة وإبلاغ الأعمال بشكل متزايد بالمزيج الأكثر فعالية من هذه الجهود، سواء كان ذلك من خلال أشياء مثل الفرص لتحقيق الكفاءة من خلال الأتمتة أو التكنولوجيا الجديدة التي تمكن من التوسع في الأسواق المجاورة.
ومع ذلك، فإن وتيرة التغيير في الآونة الأخيرة، حتى بدون تأثير جائحة كوفيد، قد طمس الخط الفاصل بين نمو الاستثمارات وتحويلها إلى درجة أنه من الحماقة تقريبًا الحديث عن أحدهما دون الآخر.
تجد المؤسسات أن التكامل الوثيق مع سلاسل التوريد الخاصة بها وعملائها لم يعد تجربة مثيرة للاهتمام؛ وبدلاً من ذلك أصبح جانبًا أساسيًا من القدرة التنافسية.
يتطلب تنمية أعمالك اعتماد طرق جديدة للعمل مع أصحاب المصلحة هؤلاء واعتماد قنوات رقمية سريعة الحركة تؤدي إلى تحول مستمر.
لذا، من المفيد أن تفكر في وضعك الخاص وأن تفكر فيما إذا كان هذان الجانبان من النمو والتحول مختلفين أو مرتبطين بشكل وثيق.
في عملنا الاستشاري في IDC، يمكننا أن نرى العديد من المؤسسات تختار نهج إدارة المنتج للمساعدة في التعامل مع هذه المعضلة المتعلقة بكيفية إدارة هذه الأولويات.
تركز إدارة المنتج بشدة على احتياجات العملاء، وهذا يساعد على مواءمة جميع أصحاب المصلحة التجاريين حول السبب الحقيقي للمنتج – سواء كان ذلك نظامًا داخليًا أو شيئًا يستخدمه العملاء أو الموردون.
ففرق الإنتاج الجيدة حقًا لا تنتظر صدور المتطلبات من أعلى؛ بل إنهم يعملون باستمرار مع جميع أصحاب المصلحة لفهم كيفية تطور منتجهم وبناء حالات العمل لهذا العمل لتحقيق جداول أعمال النمو والتحويل لمؤسستهم.
بالطبع، ليست هذه هي الطريقة الوحيدة لمعالجة هذا السؤال، وهي بالتأكيد ليست الحل السحري.
في الهياكل الأكثر تقليدية، يتعين على مديري تكنولوجيا المعلومات اتخاذ خطوة إلى الوراء وإجراء محادثات صادقة مع الأشخاص الذين يخدمونهم في جميع أجزاء الشركة، بدءًا من المستخدم النهائي الذي يتعامل مع العملاء إلى زملائهم في المستوى التنفيذي، لفهم تأثير وقيمة أعمالهم حقًا.
تشغيل الخدمة هو والفرص أو متطلبات النمو والتحول. في كثير من الأحيان يمكن للأعمال التجارية صياغة استراتيجية ويدعم ذلك مستوى من التمويل يمكن الاستفادة منه بواسطة تكنولوجيا المعلومات.
على العكس من ذلك، أخبرني بعض مدراء تكنولوجيا المعلومات أنهم لا يملكون الميزانية اللازمة للقيام بكل ذلك، وهو بالتأكيد موقف أتعاطف معه لأنني كنت في هذا الموقف بنفسي.
الجواب دائما في الأولوية. في بعض الأحيان تكون هذه عملية مؤلمة،
إذا كنت تعاني من هذا التوازن، فمن المهم أن تدرك أنك لست غير عادي في هذا وأن التوتر بين هذه المتطلبات هو جزء طبيعي من الأعمال التجارية المتنامية والمتطورة.
ليس من الممكن دائمًا حل اللغز بما يرضي الجميع. إن الوصول إلى هناك، أو حتى الاقتراب منها، هو لعبة جماعية تتطلب من الشركة بأكملها وقيادتها العمل معًا والاتفاق على الخطة والجداول الزمنية التي يتم العمل عليها.
يمكن أن يكون مدير تكنولوجيا المعلومات الناجح هو المحفز لهذه الاتفاقية من خلال جمع كل الخيوط معًا في خريطة الطريق الخاصة به.
المصدر: idceurope
قد يهمك:
