تقرير مجتمع القيادة الرقمية – تنمية المهارات
انضم مدراء تكنولوجيا المعلومات وغيرهم من القادة الرقميين من جميع أنحاء أوروبا إلى المحادثة لمشاركة تجاربهم في المهارات المطلوبة على المدى القصير والمتوسط وظيفة التكنولوجيا لدفع شركاتهم إلى الأمام في رحلاتهم الرقمية.
كما انضمت ماريان كولدينج، نائب الرئيس لممارسة المهارات الأوروبية في IDC، إلى الاجتماع وشاركت أفكارها من المناقشات مع الممارسين ومقدمي الخدمات عبر النظام البيئي التكنولوجي.
كان هناك إجماع على أن تحديد المهارات المطلوبة والتدريب والتوظيف لهذه المهارات هو أمر صعب للغاية، ولم يشعر أي من الحاضرين أنهم “حلوا” المشكلة.
تتضمن بعض التحديات الحاجة إلى التوافق الدقيق مع الأعمال والاستراتيجية التنظيمية الشاملة، بحيث تحصل على رؤية واضحة لحالات الاستخدام والمهارات والقدرات ذات الصلة ذات الصلة بعملك.
علاوة على ذلك، فإن الطلب على المهارات الرقمية ديناميكي؛ وقد تكون تلك المطلوبة اليوم مختلفة تماما عما ستكون هناك حاجة إليه في غضون عامين أو ثلاثة أعوام فقط.
غالبًا ما يكون العثور على المهارات المناسبة والقدرة على تحمل تكلفتها عائقًا كبيرًا أمام العديد من المنظمات.
أظهرت أبحاث IDC الأخيرة التي تمت مشاركتها خلال الجلسة أن غالبية المنظمات تمر بمراحل النضج المخصصة أو الانتهازية في تنمية المهارات (المرحلتان الأولى والثانية على مقياس مكون من خمس مراحل).
وقد لاقى ذلك إجماعاً عاماً بين الحضور. ومع ذلك، كان هناك بعض الشعور بأن الضغط المتزايد للتحول الرقمي ساعد في تركيز الاهتمام على إدارة المهارات.
كان النشاط الجماعي في هذه الجلسة مخصصًا للحاضرين لتحديد أولويات 32 مجالًا من مجالات المهارات وتحديد كيفية تلبية الحاجة إلى تلك المهارات في مؤسستهم، من خلال تدريب الموظفين الحاليين، أو توظيف موظفين جدد، أو الاستعانة بمصادر خارجية أو الاستعانة بمستشارين خارجيين، أو أتمتة المجال المحدد.
ونتج عن هذا التمرين بعض النتائج المدهشة، وأثار موجة من الأفكار وردود الفعل والاقتراحات.
وكان الفائز الواضح من حيث الأهمية هو مهارات الأمان والخصوصية، على الرغم من وجود اختلاف كبير حول ما إذا كانت المؤسسات ستقوم بالتدريب أو التوظيف أو الاستعانة بمصادر خارجية أو التشغيل الآلي للحصول على القدرات الأمنية اللازمة.
أما مجالات المهارات الأخرى – مثل الاستراتيجية والتخطيط، والحوكمة والامتثال، ومهارات الحوسبة السحابية وتحليلات البيانات – فقد تم اختيارها من قبل عدد قليل من المشاركين لكل منهم، مما يعكس أن المنظمات المختلفة سيكون لها بطبيعة الحال احتياجات وأولويات مختلفة.
تمت أيضًا مناقشة رؤى أخرى خاصة بالمهارات:
- قد لا تكون هناك حاجة إلى مهارات الذكاء الاصطناعي على نطاق واسع كما يُعتقد حاليًا، حيث سيتم دمج الكثير من الذكاء الاصطناعي في المنتجات التي نشتريها، سواء كمستهلكين أو شركات.
- وبالمثل، مع إنترنت الأشياء، سيتم تقديم العديد من القدرات في هذا المجال كخدمة، مما يلغي حاجة العديد من المنظمات إلى حشد موظفين في هذا المجال.
- يبدو أن القدرات السحابية تتطلب نهجًا هجينًا – تدريبًا واسع النطاق بحيث يتمتع الكثير من موظفي التكنولوجيا بمهارات عامة ويتم توظيفهم لجلب الخبرة العميقة عند الحاجة.
يبدو أن المهارات الشخصية تكتسب أهمية متزايدة في جميع المجالات، سواء في مجال الاتصالات أو إدارة الأفراد أو التخطيط أو التفكير النظمي أو إدارة المشاريع، على سبيل المثال.
يبدو أن الدرجات الأكاديمية المحددة أقل أهمية من المواقف والمهارات الناعمة والصلبة ذات الصلة.
وشدد كولدينغ على الفوائد المحتملة للتوظيف النشط من خلفيات غير متخصصة في مجالات العلوم والتكنولوجيا والهندسة والرياضيات لتحقيق ملف تعريف أكثر تنوعًا للموظفين وتخفيف ضغوط التوظيف بشكل عام.
تم طرح نقطة مثيرة للاهتمام حول مجال المهارات/القدرة لإدارة المهارات نفسها.
حقق أحد المشاركين نتائج جيدة من خلال الاستعانة بمستشارين خارجيين لوظيفة إدارة المهارات الخاصة بهم لمدة ستة أشهر، ثم استخدام الموارد الداخلية لبقية العام.
وهذا حقًا “يهز الشجرة” ويمنح المنظمة نفسًا من الهواء النقي من حيث بناء المهارات وتحديد المهارات المطلوبة وتنظيم التدريب.
ثم هناك مسألة التعويض. لا تتزايد توقعات الرواتب للأدوار الحالية فحسب، بل هناك أيضًا التحدي المتمثل في تحديد مستوى الأجر المناسب للأدوار الناشئة.
يمكن أن تستغرق تمارين قياس الرواتب السنوية وقتًا طويلاً بالنسبة لمديري تكنولوجيا المعلومات. إذا لم يكن لدى الشركات هياكل أجور حديثة، فإن التوظيف والاحتفاظ به سيكون محفوفاً بالمخاطر على نحو متزايد.
من الأمور المثيرة للاهتمام بشأن فجوة المهارات أنها ليست واسعة جدًا – كل ما في الأمر هو أن الأشخاص ذوي المهارات ذات الصلة لا يرغبون في العمل في أنواع معينة من المؤسسات أو البيئات
. قد يكون ذلك بسبب المخاوف بشأن الأجور المنخفضة أو الرغبة في تجربة مختلفة – مثل بدء مشروعهم الخاص، أو العمل في شركة ناشئة، أو العمل بمرونة أكبر، وما إلى ذلك.
وما الذي يجب على مدير تكنولوجيا المعلومات فعله؟ لا يوجد حل قصير المدى، والمفتاح هو إنشاء فريق رائع وثقافة عمل حتى يحب الناس العمل لديك، سواء كموظف دائم أو عامل مؤقت.
بالنسبة للمبادرات الإستراتيجية الأساسية، تأكد من استخدام الموارد الداخلية وعدم الاستعانة بمصادر خارجية للبرنامج الكامل للاستشاريين.
يؤدي ذلك إلى تطوير المهارات الداخلية ويظهر أنك تقدر فريقك وتثق به. وحتى إذا غادر شخص ما، ربما يمكنه إخبار أصدقائه بمدى روعة مؤسستك.
إذا كنت أحد قادة تكنولوجيا المعلومات في مؤسسة أوروبية وتريد المزيد من الأفكار حول كيفية إنشاء فريق عمل رائع وثقافة عمل وتعزيز مساهمة التكنولوجيا في الأعمال التجارية، فيرجى الاتصال بنا.
يجتمع مجتمع القيادة الرقمية تقريبًا كل أسبوعين لمناقشة موضوع ذي أهمية بالنسبة للمجموعة.
المصدر: idceurope
قد يهمك:
